Par Sénamé Agbossou

L’usine à la mauvaise adresse

Imaginez un constructeur automobile reprocher aux aciéries que l’acier livré ne soit pas « prêt pour l’automobile ».

« Pourquoi ne nous envoyez-vous pas des portières et des moteurs ? » exigeraient-ils. « Vous ne nous donnez que du métal brut. Vous ne comprenez pas ce dont nous avons besoin ? »

Les dirigeants de l’aciérie seraient sidérés. « Nous fabriquons de l’acier. Vous fabriquez des voitures. C’est… comme ça que l’industrie fonctionne. »

Absurde, n’est-ce pas ?

C’est pourtant exactement ce que nous faisons avec les talents.

Nous attendons des universités qu’elles nous livrent des employés clés en main : des gens capables de naviguer dans nos systèmes spécifiques, d’utiliser nos outils propriétaires et de répondre à nos standards uniques.

Quand elles nous envoient des jeunes gens intelligents et diplômés qui ont besoin de formation, nous levons les bras au ciel et décrétons une « crise des compétences ».

Nous cherchions l’usine à employabilité à l’adresse de l’université. Mais elle a toujours été au sein même de nos entreprises.

Le paradoxe sous nos yeux

En ce moment même, dans la Silicon Valley, une entreprise tech rejette 200 CV au motif que « personne n’a les bonnes compétences ». À trois rues de là, un diplômé en informatique avec une excellente moyenne (18/20) n’arrive même pas à décrocher un entretien.

À Berlin, les industriels alertent sur un risque d’effondrement économique dû aux « pénuries de talents ». Pendant ce temps, le chômage des jeunes en Europe stagne à 14 %.

À Lagos, Nairobi et São Paulo, l’histoire se répète : les entreprises ne trouvent pas de talents. Les diplômés ne trouvent pas de travail.

Chacun rejette la faute sur l’autre.

Nous appelons cela un « déficit de compétences ». Mais et si nous nous étions trompés de déficit depuis le début ?

Le mensonge que nous nous racontons

Voici l’histoire confortable que nous avons convenu de raconter : les universités ne préparent pas les étudiants au monde réel.

Si seulement le monde académique daignait s’aligner sur les besoins de l’industrie, nos problèmes de talents disparaîtraient.

Cette histoire est séduisante car elle n’exige rien de nous. C’est le problème de quelqu’un d’autre.

Mais nous avons abordé l’employabilité complètement à l’envers. Nous pensions que l’employabilité était quelque chose qui devait arriver à nos portes, toute faite. Une case à cocher lors du recrutement : « employable » ou « non employable ».

La vérité ? L’employabilité n’est pas à l’entrée ; elle est à l’intérieur.

Promenez-vous dans n’importe quelle entreprise qui peine sur la performance, l’efficacité ou la croissance. Remontez à la racine du problème. Vous y trouverez des failles d’employabilité partout :

• Ce retard de projet ? Le chef d’équipe n’a jamais appris à décomposer des tâches complexes pour les juniors.
• Ces problèmes de qualité ? Personne n’a appris aux opérateurs à lier leur travail aux résultats clients.
• Ce turnover élevé ? Les employés ne voient aucune perspective d’évolution, car il n’y a pas de système pour développer leurs compétences.
• Ces délais non respectés ? L’entreprise n’a jamais instauré la fiabilité comme une habitude systématique.

Chaque problème majeur de performance, si l’on creuse, révèle une composante d’employabilité. Non pas parce que nous avons mal recruté, mais parce que nous n’avons jamais terminé le processus de fabrication.

La plupart d’entre nous sont devenus précieux grâce à un apprentissage chaotique et non planifié. Nous avons appris grâce à ce mentor patient. Grâce à la production qui plante à 3h du matin. Grâce aux clients qui hurlaient à propos des délais. Nous avons eu notre chance. Nous avons été jetés dans des situations difficiles qui nous ont testés et nous ont aidés à apprendre vite.

Et maintenant, nous exigeons des universités qu’elles fournissent ce que nous-mêmes ne pouvons pas produire de manière systématique.

La preuve irréfutable : une formule simple

Adoptons une approche mathématique de cette mythologie. La véritable employabilité requiert quatre éléments :

Employabilité = Fondamentaux x Pratique Authentique x Agilité d’Apprentissage x Fiabilité

Les universités peuvent fournir les Fondamentaux : théories, concepts, cadres de résolution de problèmes. C’est précieux, mais incomplet.

Mais regardez les trois autres facteurs :

• Pratique Authentique : Travailler sur de vrais problèmes avec de vraies contraintes et de vraies conséquences.
• Agilité d’Apprentissage : S’adapter rapidement sur la base de retours immédiats issus du travail réel.
• Fiabilité : Être présent, respecter les délais, maintenir les standards sous pression.

Ce ne sont pas des matières scolaires. Ce sont des réalités du lieu de travail. Elles ne peuvent être pleinement développées que là où le travail se fait réellement.

Ce qui signifie que les trois quarts de l’équation de l’employabilité sont contrôlés par les entreprises, pas par les écoles.

Nous reprochons aux universités de ne pas livrer quelque chose qu’elles ne peuvent, par définition, pas livrer entièrement.

Le coût mondial de notre illusion

Ce n’est pas une simple idée en l’air ; les conséquences sont bien réelles. Notre mauvaise question est en train de briser des économies entières.

Le paradoxe de l’accélération de l’IA

Des entreprises licencient des milliers de travailleurs expérimentés au motif que « l’IA les rend superflus », tout en affirmant simultanément qu’elles ne trouvent pas de personnes ayant les bonnes compétences.

Exemple : Un grand cabinet de conseil a récemment licencié 3 000 employés, citant l’efficacité de l’IA. Six mois plus tard, il recrute désespérément des « consultants augmentés par l’IA » à des salaires exorbitants. L’ironie cruelle ? Ces 3 000 employés possédaient des décennies de connaissance client, d’expertise sectorielle et de capital relationnel. Ils n’avaient besoin que de quelques semaines de formation aux outils d’IA. Au lieu d’investir dans un simple programme de reskilling (requalification), l’entreprise a jeté un savoir institutionnel qui prendra des années à reconstruire. Le vrai problème n’était pas que les employés étaient devenus obsolètes, c’est que l’entreprise n’a jamais eu de système pour faire évoluer les compétences avec la technologie.

Le piège de l’expérience

Des postes de premier niveau exigeant trois ans d’expérience. Des stages exigeant une expérience de stage préalable. Nous avons créé un système où il faut de l’expérience pour obtenir de l’expérience.

Exemple : Une entreprise d’énergie renouvelable de Cap Town publie un poste de technicien solaire « junior » exigeant deux ans d’expérience en installation. Pendant ce temps, de jeunes diplômés en génie électrique ne parviennent pas à mettre un pied dans la porte. L’entreprise passe six mois à chercher, pour finalement débaucher quelqu’un d’un concurrent à 40 % au-dessus du budget. Ce dont ils avaient réellement besoin, c’était d’un apprentissage structuré de huit semaines pour transformer ces diplômés en techniciens productifs. Mais sans ce système, ils sont coincés dans une boucle sans fin, à la recherche de la perle rare.

La guerre du débauchage

Les entreprises dépensent des fortunes pour voler les talents des concurrents au lieu de les former. Puis elles se plaignent lorsque leurs propres employés formés se font débaucher.

Exemple : Sur la scène technologique en pleine croissance de Kigali, les entreprises offrent couramment des augmentations de 50 à 80 % pour débaucher des développeurs. Un fondateur de startup m’a dit : « Nous avons dépensé 120 000 $ l’an dernier en frais de recrutement et primes à l’embauche, juste pour maintenir la taille de notre équipe. Chaque fois que nous formons quelqu’un, il part dans les six mois. » Pendant ce temps, les universités du Rwanda diplôment des centaines d’étudiants en informatique chaque année. Mais aucune de ces entreprises n’a de programme structuré pour transformer les diplômés en développeurs prêts pour la production. Elles se battent pour un bassin minuscule de développeurs expérimentés au lieu de développer les nombreux talents juniors qui les entourent.

Le plafond de croissance

Les PME restent petites, non pas par manque de clients ou de capitaux, mais parce qu’elles ne peuvent pas transformer systématiquement le potentiel en performance.

Exemple : Une entreprise belge d’électricité et de sécurité à Anvers avait des contrats alignés pour trois grands sites industriels qui doubleraient leur chiffre d’affaires. Mais ils ne pouvaient pas livrer, car ils avaient besoin de 15 techniciens expérimentés. Le marché n’offrait que deux options : des techniciens seniors à 75 000 €+ qui étaient déjà bien installés ailleurs, ou de jeunes diplômés d’écoles techniques qui n’avaient jamais touché un vrai panneau de sécurité. Pas de juste milieu. Ils ont essayé d’embaucher des juniors mais n’avaient aucun système pour les former. Trois ans plus tard, ils ont toujours la même taille, regardant leurs concurrents néerlandais et allemands, qui eux ont compris comment bâtir systématiquement les talents, capturer les opportunités d’expansion qu’ils ont dû refuser.

La question qui change tout

Et si nous arrêtions de demander : « Pourquoi les universités ne produisent-elles pas de diplômés prêts à l’emploi ? »

Et si nous commencions à demander : « Pourquoi les entreprises ne produisent-elles pas, intentionnellement, des contributeurs employables ? »

Il ne s’agit pas de dédouaner les universités. Il s’agit de reconnaître où l’employabilité se finalise réellement : sur le lieu de travail, grâce à des systèmes que nous n’avons jamais pris la peine de construire.

Les entreprises qui ont le mieux réussi dans l’histoire n’ont pas attendu que le talent parfait se présente. Toyota a créé le Toyota Production System et a transformé des agriculteurs en main-d’œuvre automobile la plus efficace au monde. Google n’embauche pas seulement des ingénieurs expérimentés ; ils ont une méthode systématique pour transformer des gens intelligents en Googlers.

Ils fabriquent de l’employabilité. Intentionnellement. Avec des systèmes.

La vérité « Ubuntu » que personne ne veut entendre

C’est là que ça devient inconfortable. Dès que vous acceptez que les entreprises finalisent l’employabilité, une peur prévisible émerge : « Si j’investis pour rendre mes employés plus employables, mes concurrents vont simplement me les débaucher avec des salaires plus élevés. »

Mais cette peur, en elle-même, révèle le problème. Elle vient d’une pensée « Je suis malgré vous » ; voir les autres entreprises comme des menaces contre lesquelles se défendre, le talent comme une propriété à thésauriser, le savoir comme un avantage à protéger.

C’est l’opposé d’Ubuntu : « Je suis parce que nous sommes. »

Les entreprises terrifiées par le débauchage sont piégées dans une mentalité de pénurie. Elles voient l’employabilité comme un jeu à somme nulle : si mon concurrent se renforce, je m’affaiblis. Si mon employé prend de la valeur, je suis en danger.

Mais Ubuntu révèle une vérité différente : mon entreprise est forte parce que notre écosystème est fort. Je réussis parce que nous réussissons.

Quand vous saisissez vraiment cela, la peur du débauchage se dissout. Voici pourquoi :

1. Vous existez parce que votre industrie existe. Si votre secteur est connu pour développer les talents, il attire les ambitieux du monde entier. Si votre écosystème est faible, vous vous battez pour des miettes. Préférez-vous posséder 100 % d’un vivier de talents qui se réduit ou 10 % d’un vivier qui explose ?
2. Votre réputation existe parce que leur croissance existe. Quand les gens savent que votre entreprise construit des carrières, même si certains partent, les ambitieux feront la queue à votre porte. Quand vous êtes connu comme une impasse, même des salaires mirobolants n’attireront pas les meilleurs.
3. Votre innovation existe parce que la circulation existe. Quand les talents circulent entre les entreprises, transportant le savoir et élevant les standards, tout le monde s’améliore. La Silicon Valley n’a pas dominé en empêchant le mouvement ; elle a explosé grâce à lui.

L’approche Ubuntu n’est pas de l’altruisme naïf. C’est comprendre que dans les systèmes interconnectés, l’isolement est la mort. Quand vous passez de « Comment les garder ? » à « Comment pouvons-nous tous grandir ? », quelque chose de profond se produit :

• Vous cessez de voir les programmes de formation des concurrents comme des menaces et commencez à les voir comme une expansion de votre futur vivier de talents.
• Vous cessez de thésauriser la connaissance et commencez à bâtir des standards industriels qui élèvent tout le monde.
• Vous cessez de craindre le développement des employés et commencez à la célébrer comme un succès de l’écosystème.

L’application pratique d’Ubuntu : Ne travaillez pas en isolation. Une approche en silo de l’employabilité ne fonctionne pas. Impliquez vos concurrents. Construisez ensemble des standards d’apprentissage pour le secteur. Partagez les ressources de formation. Créez des référentiels de compétences communs. Oui, les gens bougeront entre les entreprises ; mais ils bougeront au sein d’un écosystème en plein essor, pas d’un marécage stagnant.

Une entreprise qui pense « J’existe malgré vous » craindra toujours le débauchage. Une entreprise qui pense « J’existe parce que nous existons » rend le débauchage non pertinent.

Ce n’est pas seulement de la philosophie ; c’est la seule stratégie qui fonctionne dans des marchés interconnectés. Le choix n’est pas d’adopter ou non la pensée Ubuntu. C’est de l’adopter maintenant, pendant que vous pouvez la façonner, ou plus tard, quand vous y serez contraint.

Le temps presse

Avec l’IA qui redéfinit le travail chaque mois, et non plus chaque année, l’ancien modèle est déjà mort. Nous ne l’avons tout simplement pas encore admis.

Les entreprises qui licencient des centaines d’employés parce qu’elles « n’ont pas les moyens de les requalifier » disent en réalité : « Nous n’avons jamais appris à rendre les gens employables, et maintenant il est trop tard. »

Mais il n’est pas trop tard. Pas si nous commençons à poser la bonne question. Pas si nous arrêtons d’attendre que les universités résolvent un problème qui n’a jamais été entièrement le leur. Pas si nous acceptons que le déficit de compétences n’est pas à l’extérieur ; il est dans nos processus, nos systèmes, nos croyances.

La suite

La solution n’est pas complexe. Elle ne requiert pas de Learning Management Systems (LMS) à un million de dollars ou d’universités d’entreprise.

Elle exige de voir l’employabilité comme un produit que nous fabriquons, pas une ressource que nous extrayons.

Elle exige des systèmes qui transforment le potentiel en performance ; de manière prévisible, mesurable, répétée.

Elle exige le courage d’arrêter de blâmer et de commencer à bâtir.

J’ai développé une approche systématique pour fabriquer l’employabilité ; une approche que n’importe quelle entreprise peut mettre en œuvre avec les ressources existantes. Je recherche maintenant des entreprises visionnaires dans la tech, les énergies renouvelables et les services industriels, prêtes à piloter cette approche et à prouver que la crise de l’employabilité est en fait une opportunité d’employabilité.

Si vous en avez assez de vous battre pour des talents rares et que vous êtes prêts à commencer à les construire systématiquement, parlons-en. L’avenir appartient aux entreprises capables de transformer intentionnellement le potentiel en performance.