Sénamé Agbossou

De Fabriek op het Verkeerde Adres 

Stel je een autofabrikant voor die de staalfabriek de schuld geeft omdat het staal “niet auto-klaar” is. 

“Waarom sturen jullie ons geen deuren en motoren?”, vragen ze. “Jullie geven ons enkel ruw metaal. Begrijpen jullie dan niet wat we nodig hebben?” 

De directie van de staalfabriek zou vol ongeloof staren. “Wij maken staal. Jullie maken auto’s. Zo… werkt de industrie nu eenmaal.” 

Absurd, nietwaar? 

Nu, dat is wel exact wat we doen met talent.

We verwachten dat universiteiten en hogescholen volledig gevormde werknemers afleveren: mensen die meteen met onze specifieke systemen kunne werken, onze eigen tools beheersen en aan onze unieke normen voldoen. Wanneer ze ons slimme, opgeleide mensen sturen die nog ontwikkeling nodig hebben, gooien we de handdoek in de ring en roepen we moord en brand over een “skills-crisis”.

We zoeken de inzetbaarheids-fabriek op het adres van de universiteit. Maar die fabriek heeft altijd al binnen onze eigen bedrijfsmuren gestaan.

De Paradox die zich voor onze neus bevindt en die we niet zien 

Op dit eigenste moment, in Silicon Valley, wijst een techbedrijf 200 cv’s af omdat “niemand de juiste skills heeft”. Drie straten verderop krijgt een pas afgestudeerde computerwetenschapper met een ‘grote onderscheiding’ niet eens een interview.

In Berlijn waarschuwen fabrikanten voor een economische instorting door “talenttekorten”. Ondertussen staat de jeugdwerkloosheid in Europa op 14%. 

In Lagos, Nairobi en São Paulo herhaalt hetzelfde verhaal zich: bedrijven vinden geen talent. Afgestudeerden vinden geen werk. Iedereen wijst naar iedereen.

We noemen dit een “skills gap”. Maar wat als we al die tijd de verkeerde kloof aan het meten zijn?

De Leugen die We Onszelf Vertellen 

Dit is het comfortabele verhaal dat we onszelf graag vertellen: universiteiten en hogescholen bereiden studenten niet voor op de echte wereld. Als de academische wereld maar wat beter zou inspelen op de noden van de industrie, dan zouden onze talentproblemen als sneeuw voor de zon verdwijnen.

Dit verhaal is verleidelijk omdat het niets van ons, de bedrijven, vraagt. Het is andermans probleem om op te lossen.

Maar we bekijken inzetbaarheid compleet vanuit de verkeerde hoek. We dachten dat het iets was dat ‘voltooid’ aan onze poort moest afgeleverd worden. Een vakje om aan te vinken bij de aanwerving: “inzetbaar” of “niet inzetbaar”.

De waarheid? Inzetbaarheid staat niet aan de poort; het zit binnen het gebouw.

Loop eens door een bedrijf dat worstelt met prestaties, efficiëntie of groei. Graaf naar de oorzaak van het probleem. Je vindt overal “inzetbaarheid”-gaten:

• Die vertraging in dat project? De team leader heeft nooit geleerd hoe hij complexe taken moet opdelen voor juniors.
• Die kwaliteitsproblemen? Niemand heeft de operatoren geleerd hoe hun werk bijdraagt aan het eindresultaat voor de klant.
• Dat hoge personeelsverloop? Werknemers zien geen groeimogelijkheden omdat er geen systeem is om vaardigheden op te bouwen.
• Die gemiste deadlines? Het bedrijf heeft ‘betrouwbaarheid’ nooit als een vaste gewoonte ingebouwd.

Als je diep genoeg graaft heeft elk groot prestatieprobleem een element van inzetbaarheid. Niet omdat we de foute mensen aannamen, maar omdat we het ‘productieproces’ nooit hebben voltooid.

De meesten van ons zijn waardevol geworden via een rommelig, ongepland leertraject. We leerden van die ene geduldige mentor, van de productie die crashte om 3 uur ‘s nachts , of van klanten die tierden over deadlines. We hadden geluk. We absorbeerden kennis en skills gewoon door er te zijn en dingen mee te maken. We werden in moeilijke situaties gegooid die ons testten en snel deden leren.

En nu eisen we dat universiteiten leveren wat we zelf nooit structureel hebben kunnen waarmaken.

Het Bewijs Zwart op Wit: Een Simpele Formule 

Laten we deze mythe eens wiskundig benaderen. Echte inzetbaarheid berust op vier elementen:

Inzetbaarheid = Fundamenten × Onvervalste Praktijk × Leervermogen × Betrouwbaarheid

Universiteiten en hogescholen kunnen de Basis leveren: theorieën, concepten, probleemoplossende kaders. Waardevol, maar onvolledig.

Maar kijk eens naar de andere drie factoren:

1. Onvervalste Praktijk: Werken aan échte problemen met échte beperkingen en échte gevolgen.
2. Leervermogen: Snel aanpassen op basis van onmiddellijke feedback uit het echte werk.
3. Betrouwbaarheid: Opdagen, deadlines halen, en standaarden kunnen aanhouden, ook onder druk.

Dit zijn geen schoolvakken. Dit zijn realiteiten op de werkvloer. Ze kunnen enkel volledig ontwikkeld worden waar het werk ook effectief gebeurt.

Dat betekent dat driekwart van de inzetbaarheid-vergelijking wordt gecontroleerd door de bedrijven, niet door de scholen. We geven de scholen de schuld voor iets wat ze per definitie niet volledig kúnnen leveren.

De Wereldwijde Kost van Onze Illusie 

Dit zijn geen losse ideeën — het is echt belangrijk en gebaseerd op feiten.
Onze verkeerde vraagstelling ondermijnt volledige economieën.

De  Paradox van de AI-Versnelling

Bedrijven ontslaan duizenden ervaren medewerkers omdat “AI hen overbodig maakt” , terwijl ze tegelijkertijd klagen dat ze geen mensen kunnen vinden met de juiste (AI-)skills.

Voorbeeld: Een groot consultancybureau ontsloeg recent 3.000 werknemers, met AI-efficiëntie als reden. Zes maanden later zoeken ze wanhopig naar “AI-versterkte consultants” tegen absolute topsalarissen. De wrede ironie? Die 3.000 ontslagen werknemers hadden decennia aan klantkennis, sectorexpertise en relationeel kapitaal. Ze hadden maar een paar weken training in nieuwe AI-tools nodig. In plaats van te investeren in een simpele bijscholing, gooide het bedrijf een schat aan institutionele kennis weg die jaren zal kosten om opnieuw op te bouwen. Het echte probleem was niet dat de werknemers verouderd waren ; het probleem was dat het bedrijf nooit een systeem had om skills mee te laten evolueren met de technologie.

De Ervaringsval 

Instapjobs die drie jaar ervaring vereisen. Stages waarvoor je al eerdere stage-ervaring nodig hebt: we hebben een systeem gecreëerd waarin je ervaring nodig hebt om ervaring te kunnen opdoen.

Voorbeeld: Een bedrijf in hernieuwbare energie in Kaapstad zoekt een “entry-level” zonnepaneel-technicus, maar vereist twee jaar installatie-ervaring. Ondertussen krijgen gretige, pas afgestudeerde ingenieurs geen voet aan de grond. Het bedrijf zoekt zes maanden , en kaapt uiteindelijk iemand weg bij een concurrent voor 40% boven het budget. Wat ze écht nodig hadden, was een gestructureerd leertraject van acht weken om die afgestudeerden om te vormen tot productieve technici. Maar zonder dat systeem zitten ze vast in een eindeloze zoektocht naar eenhoorns die niet bestaan.

De ‘Talentenoorlogen’ 

Bedrijven spenderen fortuinen om talent bij concurrenten weg te kapen in plaats van het zelf op te bouwen. En vervolgens klagen ze wanneer hun eigen, duur opgeleide mensen worden weggekaapt.

Voorbeeld: In de snelgroeiende tech-scene van Kigali (Rwanda) bieden bedrijven routinematig 50-80% loonsverhoging om developers bij elkaar weg te kapen. Een oprichter van een startup vertelde me: “We hebben vorig jaar $120.000 uitgegeven aan rekruteringskosten en tekenbonussen, gewoon om ons team op peil te houden. Telkens we iemand opleiden, zijn ze binnen de zes maanden weg.” Ondertussen studeren er in Rwanda jaarlijks honderden IT-studenten af, en Carnegie Mellon Africa ligt gewoon in Kigali. Maar geen van deze bedrijven heeft een gestructureerd programma om van die afgestudeerden productie-klare developers te maken. Ze vechten om een piepkleine pool van ervaren mensen, in plaats van het overvloedige jonge talent rondom hen op te bouwen.

Het Groeiplafond 

Kleine bedrijven (KMO’s) blijven klein. Niet omdat ze te weinig klanten of kapitaal hebben, maar omdat ze er niet in slagen om potentieel systematisch om te zetten in prestaties.

Voorbeeld: Een Belgisch elektriciteits- en beveiligingsbedrijf in Antwerpen had contracten klaarstaan voor drie grote industriële sites die hun omzet zouden verdubbelen. Maar ze konden niet leveren. Ze hadden 15 ervaren technici nodig die zowel elektrische installaties als complexe beveiligingssystemen aankonden. De markt bood maar twee opties: ervaren senior technici van €75.000 die het elders goed hadden, of pas afgestudeerden van technische scholen die nog nooit een echt beveiligingspaneel hadden aangeraakt. Er was geen middenweg. Ze probeerden juniors aan te nemen, maar hadden geen systeem om hen op te leiden; één fout van een junior op het beveiligingssysteem van een klant kostte hen bijna hun grootste bestaande contract. Drie jaar later heeft dat bedrijf nog steeds dezelfde omvang. Ze zien nu hoe Nederlandse en Duitse concurrenten, die wel begrepen hadden hoe je talent moet opbouwen, de expansiekansen grijpen die zij moesten laten liggen.

De Vraag die Alles Verandert 

Wat als we stoppen met vragen: “Waarom leveren universiteiten en hogescholen geen werk-klare afgestudeerden?” 

En wat als we beginnen te vragen: “Waarom produceren onze bedrijven niet doelbewust en systematisch inzetbare medewerkers?” 

Dit gaat niet over het vrijpleiten van het onderwijs. Het gaat over het erkennen waar inzetbaarheid écht wordt gecreëerd: op de werkvloer, via systemen die we nooit de moeite hebben genomen om te bouwen.

De meest succesvolle bedrijven uit de geschiedenis wachtten niet tot het perfecte talent opdook. Toyota creëerde het Toyota Production System en transformeerde boeren in ‘s werelds meest efficiënte automotive-personeel. Google werft niet alleen ervaren ingenieurs aan; ze hebben een systematische manier om slimme mensen om te vormen tot “Googlers.”

Zij produceren inzetbaarheid. Doelbewust. Met systemen.

De Ubuntu-Waarheid die Niemand Wil Horen 

Hier wordt het even ongemakkelijk. Zodra je aanvaardt dat bedrijven zélf inzetbaarheid vervolledigen, duikt een voorspelbare angst op:

“Als ik investeer in het inzetbaarder maken van mijn mensen, dan worden ze gewoon weggekaapt door concurrenten met hogere lonen.”

Maar precies die angst onthult het echte probleem.
Ze vertrekt vanuit het denken: “Ik  ben(besta) ondanks jou” — waarbij andere bedrijven worden gezien als bedreigingen, talent als eigendom, en kennis als iets om te beschermen.

Dat is het tegenovergestelde van Ubuntu: “Ik ben omdat wij zijn.” 

Bedrijven die bang zijn om hun mensen te verliezen, zitten vast in een schaarstementaliteit.
Ze zien inzetbaarheid als een nulsomspel: in de mate dat mijn concurrent sterker wordt, word ik zwakker. Naarmate mijn werknemer waardevoller wordt, loop ik meer risico. Als ik kennis deel, verlies ik mijn voorsprong.

Maar Ubuntu toont een andere waarheid: Mijn bedrijf is sterk omdat ons ecosysteem sterk is. Ik ben succesvol omdat wij succesvol zijn.

Wanneer je dit écht begrijpt verdwijnt die angst voor het wegkapen van telent vanzelf. En wel hierom:

• Je “bent” omdat je sector “is”. Als jouw sector bekend staat om het ontwikkelen van toptalent, trekt het van overal de ambitieuze mensen aan. Als je ecosysteem zwak is, vecht je om kruimels. Heb je liever 100% van een krimpende talentenpool of 10% van een exploderende?
• Je reputatie “is” omdat hun groei “is”.
  Wanneer mensen weten dat jouw bedrijf carrières opbouwt, dan staan de ambitieuzen aan jouw deur — zelfs al vertrekken sommigen onderweg. Maar als je bekendstaat als een doodlopend pad, dan lokken zelfs hoge lonen het beste talent niet meer aan.
• Jouw innovatie ‘is” omdat er doorstroming is.
  Wanneer talent vrij beweegt tussen bedrijven, met kennis als bagage en hogere standaarden als gevolg, dan gaat het niveau van iedereen omhoog. Silicon Valley werd geen wereldleider door mobiliteit te beperken, maar juist doordat ze haar volledig omarmde.

De Ubuntu-aanpak is geen naïef altruïsme. Het is simpelweg begrijpen dat in onderling verbonden systemen, isolatie de dood betekent. Wanneer je de focus verlegt van “Hoe houd ik ze hier?” naar “Hoe zorgen we dat we allemaal groeien?”, gebeurt er iets diepgaands:

• Je ziet de opleidingsprogramma’s van je concurrenten niet langer als een bedreiging, maar als een uitbreiding van je toekomstige talentenpool.
• Je stopt met het oppotten van kennis en begint te bouwen aan industriestandaarden die iedereen naar een hoger niveau tillen.
• Je stopt met bang te zijn voor de groei van je werknemers en begint die te vieren als het succes van het ganse ecosysteem.

De praktische Ubuntu-toepassing: Werk niet geïsoleerd. Een afgeschermde aanpak van inzetbaarheid werkt niet. Betrek je concurrenten. Bouw samen aan sectorbrede opleidingsstandaarden. Deel trainingsmiddelen. Creëer gemeenschappelijke competentiekaders. Ja, mensen zullen van bedrijf wisselen ; maar ze zullen bewegen binnen een groeiend ecosysteem, niet binnen een stilstaand moeras.

Een bedrijf dat denkt “ik ben ondanks jou” zal altijd bang zijn om voor het wegkapen van talent. Een bedrijf dat denkt “ik ben omdat wij zijn” maakt het wegkapen van talent irrelevant. 

Dit is niet zomaar filosofie — het is de enige strategie die werkt in onderling verbonden markten.

De keuze is niet óf je Ubuntu-denken omarmt, maar wanneer: nu, terwijl je het nog kunt mee vormgeven, of later, wanneer je ertoe gedwongen wordt .

De Klok Tikt 

Nu AI het werk maandelijks, en niet jaarlijks, hervormt, is het oude model al dood. We hebben het gewoon nog niet toegegeven.

Bedrijven die honderden mensen ontslaan omdat ze “het zich niet kunnen permitteren hen om te scholen” , zeggen eigenlijk: “We hebben nooit geleerd hoe mensen inzetbaar te maken, en nu is het te laat”.

Maar het is niet te laat. Niet als we de juiste vraag beginnen te stellen.

Niet als we stoppen met wachten op de universiteiten om een probleem op te lossen dat nooit volledig het hunne was.

Niet als we durven erkennen dat de skills gap niet “daarbuiten” zit — maar in onze processen, onze systemen en onze veronderstellingen.

Wat Nu?

De oplossing is niet ingewikkeld. Ze vraagt geen leerplatformen van miljoenen euro’s
of bedrijfseigen universiteiten.

Wat ze wél vraagt, is dat we inzetbaarheid zien als een product dat we maken,
niet als een grondstof die we ontginnen.

Ze vraagt om systemen die potentieel omzetten in prestaties — voorspelbaar, meetbaar en herhaalbaar.

Ze vereist de moed om te stoppen met beschuldigen en te beginnen met bouwen.

Ik heb een systematische aanpak ontwikkeld om inzetbaarheid te produceren —
een methode die elk bedrijf kan implementeren met de middelen die het vandaag al heeft.

Ik zoek nu vooruitdenkende bedrijven in technologie, hernieuwbare energie en industriële dienstverlening die klaar zijn om deze aanpak te testen en te bewijzen dat de zogenaamde inzetbaarheidscrisis eigenlijk een inzetbaarheidskans is.

Ben je het beu om te vechten om schaars talent en klaar om het structureel op te bouwen?
Laten we dan praten. De toekomst behoort toe aan de bedrijven die op een bewuste manier potentieel omzetten in prestatie.